近年來(lái)，中國(guó)現(xiàn)代零售行業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展和擴(kuò)張期，各地一、二線城市頻繁涌現(xiàn)出了國(guó)際賣場(chǎng)－－家樂福、沃爾瑪及國(guó)內(nèi)商業(yè)巨頭華潤(rùn)、人人樂等，這些連鎖巨無(wú)霸商超占有零售市場(chǎng)份額越來(lái)越集中，形成一個(gè)個(gè)獨(dú)立的市場(chǎng)單元，比廠商具有更大的話語(yǔ)權(quán)，徹底顛覆了傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道的根基。

    廠商以往屢試不爽的營(yíng)銷手段在零售賣場(chǎng)徹底失靈，一旦雙方合作不爽，采購(gòu)會(huì)無(wú)情地把你清場(chǎng)下柜，昔日的“王者”廠商遇到了新的煩惱。在現(xiàn)代零售渠道橫行的今天，只靠品牌倚老賣老的營(yíng)銷思路顯然行不通了。

    一、現(xiàn)代零售賣場(chǎng)給廠商的挑戰(zhàn)

    1、現(xiàn)代零售賣場(chǎng)不斷透支你的品牌力

    現(xiàn)代零售賣場(chǎng)以“天天低價(jià)”、“給顧客創(chuàng)造更多優(yōu)惠”為宗旨，通過與同類零售賣場(chǎng)的比價(jià)、比服務(wù)來(lái)提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，給供應(yīng)商帶來(lái)了麻煩。
品牌進(jìn)駐賣場(chǎng)首先要與采購(gòu)簽訂一份年度銷售合同，多式多樣的合同費(fèi)用讓供應(yīng)商們目瞪口呆，如陳列費(fèi)、DM費(fèi)、店慶費(fèi)、TG費(fèi)、返利等，而且這些后臺(tái)費(fèi)用一年比一年高，新年度合同簽訂成為供應(yīng)商最煩惱的事，與采購(gòu)談判幾個(gè)回合，最終還是以供應(yīng)商吃虧告終。

    品牌廠家為了完成年度銷售任務(wù)，加之采購(gòu)的層層逼迫，供應(yīng)商只能無(wú)休止地給店方提供越來(lái)越低的促銷和折扣，產(chǎn)品零售價(jià)不斷被拉低，多年苦心創(chuàng)造的品牌附加值透支日益嚴(yán)重。更可怕的是，零售商掌控著品牌定價(jià)權(quán)，采購(gòu)隨時(shí)有權(quán)限給產(chǎn)品調(diào)價(jià)，造成終端零售價(jià)格體系混亂，同類賣場(chǎng)會(huì)逼迫你給予他們更低的價(jià)格。終端零售價(jià)的持續(xù)拉低，加之高昂的后臺(tái)費(fèi)用，造成產(chǎn)品最終價(jià)格無(wú)任何毛利，致使眾多品牌貶值、撤場(chǎng)。

    2、現(xiàn)代零售渠道具有自已的經(jīng)營(yíng)思想，致使廠商營(yíng)銷策略失靈

    廠商操作現(xiàn)代零售渠道，不像操作傳統(tǒng)零售渠道那么“為所欲為”。傳統(tǒng)渠道單店銷售小、分散，相比廠商沒有話語(yǔ)權(quán)，廠商們可以按照預(yù)先策劃好的價(jià)格體系、產(chǎn)品組合、促銷手段不折不扣地實(shí)施，不需要考慮中間環(huán)節(jié)，通常情況下，終端表現(xiàn)就是消費(fèi)者真實(shí)的反饋，渠道環(huán)節(jié)是透明的。比如，某飲料銷售不好，可能是因?yàn)楫a(chǎn)品包裝、價(jià)格、訴求點(diǎn)不接受或競(jìng)品實(shí)施了力度更大的促銷活動(dòng)，廠商只需要考慮產(chǎn)品本身和競(jìng)品就完事大吉了。

    而現(xiàn)代零售商有自己一套經(jīng)營(yíng)思想，給供應(yīng)商帶來(lái)了新的麻煩。產(chǎn)品分類，廠商要求集中陳列，而零售商則按品牌、用途縱向陳列；產(chǎn)品陳列，廠商要求陳列于調(diào)味區(qū)，而零售商則依自已的主見陳列于生鮮區(qū)；產(chǎn)品促銷，廠商要求做買贈(zèng)，而零售商則要求做驚爆價(jià)等等，零售商與供應(yīng)商在渠道操作思想方面產(chǎn)生了沖突。作為品牌產(chǎn)品，你也很難改變他們的思路，即使零售商的思路是錯(cuò)誤的。

    品牌性產(chǎn)品即使有一定知名度，僅僅銷量大，而完不成賣場(chǎng)指定的銷售毛利，一樣不會(huì)被零售商重視，不會(huì)給你好的陳列，不會(huì)給你有力度的促銷，長(zhǎng)此以往，品牌力便無(wú)從談起。所以，再好的品牌也會(huì)因策略失靈而被顧客淡化。洗化老大寶潔也不例外，沃爾瑪占據(jù)了寶潔全球市場(chǎng)銷售份額的16%，寶潔只能通過公司變革不斷適應(yīng)，側(cè)重產(chǎn)品研發(fā)，給沃爾瑪提供越來(lái)越多的新品，對(duì)接持續(xù)貶值的暢銷產(chǎn)品。

    3、零售商的自有品牌產(chǎn)品，給供應(yīng)商帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)。

    大型現(xiàn)代零售商，如沃爾瑪、家樂福、歐尚，都有自有品牌，我們?cè)诘陜?nèi)會(huì)發(fā)現(xiàn)，有“家樂福”牙膏，“沃爾瑪”衣服、“歐尚”水餃等。因自有品牌比同類商品有較高的毛利空間，加之店方也比較重視自有品牌的培養(yǎng)，一般占有較好的陳列或TG，擠壓了供應(yīng)商們的貨架空間。所以，自有品牌是供應(yīng)商最大的對(duì)手之一，也是賣場(chǎng)牽制供應(yīng)商發(fā)展的手段之一。如果零售商所供的產(chǎn)品的毛利較低，銷售又很有限，必然失去了競(jìng)爭(zhēng)力，將會(huì)被零售商所淘汰。所以，廠商必須保證商品有較高的毛利，商品更新?lián)Q代速度快，并且通過說(shuō)服零售商接愛你的營(yíng)銷策略，讓你的產(chǎn)品銷售的更多一點(diǎn)，這樣才能保住你的商品能陳列于較好的貨架。

    4、零售商對(duì)廠商服務(wù)要求越來(lái)越高，對(duì)廠商能力提出了挑戰(zhàn)

    隨著零售業(yè)態(tài)的發(fā)展，零售商對(duì)供應(yīng)廠商的要求越來(lái)越多，向更多的領(lǐng)域延伸，比如定制包裝、產(chǎn)品分類管理，甚至是有針對(duì)性的產(chǎn)品開發(fā)。顯然，供應(yīng)廠商僅僅依靠傳統(tǒng)觀念－－把商品送到店內(nèi)，應(yīng)付性的給采購(gòu)報(bào)幾個(gè)促銷計(jì)劃就完事大吉了，這樣的經(jīng)營(yíng)思路最終會(huì)被淘汰。零售商要求廠商針對(duì)他們門店需求，展開一對(duì)一的更加細(xì)化的服務(wù)，不僅限于單一的產(chǎn)品供應(yīng)了。顯然，順應(yīng)零售商這些特色需求的供應(yīng)商將會(huì)得到采購(gòu)的青睬，可以獲得更多的店內(nèi)促銷資源，占有更有利的貨架資源。

    二、建立產(chǎn)品開發(fā)為核心的營(yíng)銷策略

    國(guó)內(nèi)不少?gòu)S商經(jīng)過幾年的品牌積淀，曾獲得“中國(guó)弛名商標(biāo)”、“中國(guó)名牌”等榮譽(yù)稱號(hào)，但這不代表什么，這些桂冠在現(xiàn)代零售渠道面前，顯然很脆弱，不堪一擊。品牌再好，產(chǎn)品開發(fā)能力不行，零售渠道會(huì)讓你的品牌附加值透支，變成負(fù)毛利，你還不撤柜？再說(shuō)，你的品牌根本達(dá)不到可口可樂的品牌力。反之，品牌不好，但產(chǎn)品開發(fā)能力強(qiáng)，零售商給予更多的促銷資源支持，她也會(huì)變成名牌產(chǎn)品，名聲鶴起，你相信不？

    所以，廠商一貫堅(jiān)持的以“品牌為核心”的營(yíng)銷模式，需要轉(zhuǎn)變?yōu)橐?ldquo;產(chǎn)品為核心”的營(yíng)銷模式。

    1、研究顧客和零售商需求，加快產(chǎn)品更新?lián)Q代。

    老產(chǎn)品再暢銷，也有她的生命周期，產(chǎn)品訴求點(diǎn)會(huì)逐漸減弱，所以，產(chǎn)品不存在常勝將軍。再者，商品上了貨架，采購(gòu)會(huì)要求你做無(wú)休止的促銷，零售價(jià)持續(xù)降低，與品牌附加值違背，產(chǎn)品毛利率下滑，失去了零售商的支持，商品最終會(huì)被淘汰。

    從以上兩個(gè)角度分析，廠商不斷完善產(chǎn)品組合，產(chǎn)品推陳出新勢(shì)在必行。順應(yīng)顧客和零售商需求的新產(chǎn)品，具有較強(qiáng)的生命力，可以給零供雙方提供較高的毛利空間，彌補(bǔ)老產(chǎn)品附加值缺失平衡，完善產(chǎn)品分類組合。

    2、重視分類產(chǎn)品，建立自己的分類產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)

    眾多廠商經(jīng)過前期的品牌積淀，開始試水多元化發(fā)展，什么產(chǎn)品都想做，但什么做的都不專業(yè)。比如，“達(dá)利園”品牌什么都有，蛋黃派、茶、面包、水，但不能給顧客留下具體的品牌訴求點(diǎn)；“三全”食品什么都做，三全水餃可以，但“三全”魚丸不見得可以，顧客認(rèn)可的是她的面米制品，但魚丸產(chǎn)品無(wú)法形成共振。

    隨著產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)加強(qiáng)，某一分類產(chǎn)品廠商越來(lái)越多，顯然零售商的貨架資源是有限的，加劇了貨架資源的競(jìng)爭(zhēng)。作為貨架資源控制方的零售商，他們會(huì)怎么決擇呢？誰(shuí)家的商品毛利高、銷量大、品牌好，就會(huì)占取更多、陳列好的貨架資源；某一品牌的商品不可能在所有產(chǎn)品分類中是佼佼者，顧客或零售商可以只認(rèn)可你某一分類中的商品，所以，采購(gòu)會(huì)選擇把你優(yōu)勢(shì)分類產(chǎn)品陳列到較好的貨架，而縮減你優(yōu)勢(shì)不明顯的分類，甚至撤柜。

    所以，廠商要聚焦并強(qiáng)化強(qiáng)勢(shì)分類，減少優(yōu)勢(shì)不明顯的分類產(chǎn)品，優(yōu)化產(chǎn)品線，集中公司資源，更好地應(yīng)對(duì)每個(gè)分類中的競(jìng)爭(zhēng)，為零售商提供更高的毛利，才能獲取零售商長(zhǎng)期的有效支持。

    3、關(guān)注產(chǎn)品組合，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)合理配比

    產(chǎn)品分類還應(yīng)考慮產(chǎn)品價(jià)格帶涉及高、中、低三檔。很顯然，高檔產(chǎn)品價(jià)格高，品牌溢價(jià)率高，主要建立廠商其一分類產(chǎn)品的品牌形象，應(yīng)少做促銷，為零售商創(chuàng)造高毛利為主；中檔產(chǎn)品主要以量取勝，爭(zhēng)取更多的促銷資源沖量，以量取毛利；低檔產(chǎn)品主要為戰(zhàn)術(shù)性產(chǎn)品，應(yīng)對(duì)競(jìng)品競(jìng)爭(zhēng)，為低毛利或無(wú)毛利產(chǎn)品，主要用于店慶或節(jié)日爆發(fā)量商品，吸取更多的人氣。

    4、為零售商提供更多個(gè)性化服務(wù)，提供包裝定制或自有品牌定制

    大型零售商如沃爾瑪、家樂福都有自有品牌，因毛利率高，店方比較重視自有品牌發(fā)展。如果廠商與零售商共同合作，開展聯(lián)合商業(yè)計(jì)劃，為零售商定制獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品或包裝、規(guī)格，無(wú)疑可以獲得店方更多的促銷資源支持。

    隨著現(xiàn)代零售渠道日益成熟，零售商之間競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，零售商越來(lái)越注重自己的管理體制建設(shè)，降低運(yùn)營(yíng)成本，提升自己的軟核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如，近年來(lái)，各零售巨頭紛紛建立自己的物流體系，最大化支持商品流轉(zhuǎn)，減少缺貨現(xiàn)象，提升運(yùn)營(yíng)毛利。但完善物流體系更需要廠商的廣泛支持，比如，廠商能否為沃爾瑪物流量身定制適合的商品包裝規(guī)格，以提升收貨效率，縮短產(chǎn)品補(bǔ)貨周期，實(shí)現(xiàn)供零雙方雙贏。如某品牌魚丸，原來(lái)包裝規(guī)格為1＊6袋，但零售門店單次補(bǔ)貨補(bǔ)不了這么多，需要收貨部門拆箱、點(diǎn)數(shù)收貨，很影響收貨時(shí)間。廠商為配合零售系統(tǒng)，把規(guī)格改變?yōu)?＊4袋，減少收貨時(shí)間，大大提高了收貨效率，同時(shí)減少了廠商缺貨現(xiàn)象，廠商只不過浪費(fèi)了一點(diǎn)包裝費(fèi)，但通過銷量的提升，提升毛利遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于包裝費(fèi)，實(shí)現(xiàn)了零供雙贏。

    在現(xiàn)代零售渠道日趨完善的今天，獲取零售商支持，搶占更多的貨架和促銷資源成為廠商關(guān)注的焦點(diǎn)，獲取的商超資源決定了操作現(xiàn)代零售渠道成敗的關(guān)鍵。廠商必須改變?cè)鹊臓I(yíng)銷模式，由以“品牌管理為核心”的戰(zhàn)略模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐?ldquo;產(chǎn)品開發(fā)為核心”的戰(zhàn)略模式。