在六個(gè)月的時(shí)間里，李寧的股東經(jīng)歷了兩次心驚肉跳的過(guò)程，一次是2010年底因?yàn)橛唵蜗陆档仍?，李寧市值大幅縮水；一次是5月24日，李寧股價(jià)下跌了8%。 

        引發(fā)這次下跌的直接原因是人事動(dòng)蕩。5月24日，李寧兩位高管和一位中層管理人員離職，兩位高管分別是李寧集團(tuán)副總裁兼首席市場(chǎng)官方世偉、副總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官郭建新；另一位中層是電子商務(wù)總監(jiān)林礪。
        
        雖然李寧公司方面申明，三人離職是出于個(gè)人原因，屬于正常人事變動(dòng)，公司有足夠的人才儲(chǔ)備來(lái)繼續(xù)開展他們的工作，但是，從三人的資歷和背景看，事情可能沒(méi)有這么簡(jiǎn)單。

        郭建新和方世偉是李寧七人執(zhí)行委員會(huì)中的成員，也是李寧于去年開展的品牌轉(zhuǎn)型和渠道變革的主要執(zhí)行者，其中方世偉2007年加入李寧，主要負(fù)責(zé)李寧品牌營(yíng)銷和傳播，而郭建新已在李寧工作長(zhǎng)達(dá)14年，主要負(fù)責(zé)整體運(yùn)營(yíng)體系，管理李寧品牌和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。林礪則主導(dǎo)了李寧與IBM合作建設(shè)的李寧官方網(wǎng)上商城等項(xiàng)目。而今改革剛至中途，他們卻掛印而去，放在任何一家公司，這種核心高管的離職都非同尋常。

        郭建新和方世偉的辭呈先后于4月份和5月份遞交?，F(xiàn)在郭建新的工作由CEO張志勇接任，方世偉的工作由前戰(zhàn)略市場(chǎng)部總經(jīng)理陳繼鈞接任。在離職之前，兩人的職權(quán)已經(jīng)有所削弱。李寧公關(guān)總監(jiān)張曉巖說(shuō)，在李寧公司將原有分公司架構(gòu)改為北、東、南三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單元之后，原本由郭建新和方世偉負(fù)責(zé)的部分職能也下放到大區(qū)負(fù)責(zé)人，后者能夠獨(dú)立決定區(qū)域內(nèi)有針對(duì)性的推廣策略。大區(qū)負(fù)責(zé)人來(lái)自于過(guò)去郭建新領(lǐng)導(dǎo)的總部銷售團(tuán)隊(duì)。

        2010年6月發(fā)端的李寧品牌重塑和渠道變革顯然正在經(jīng)受嚴(yán)峻考驗(yàn)。它想要變得更年輕和時(shí)尚，成為“90后李寧”，獲得更高的品牌溢價(jià)，抓住14至25歲的消費(fèi)群體，而不是原來(lái)吸引到的那些四五十歲的中年人；而渠道變革則是戰(zhàn)術(shù)層面的改革，李寧CEO張志勇在2010年年報(bào)中說(shuō)“過(guò)去利用分銷商加速開店的增長(zhǎng)模式不可持續(xù)”，而需要“提高零售效率，提高同店增長(zhǎng)”。

        李寧另一位不久前離職的員工猜測(cè)說(shuō)，有可能李寧公司需要執(zhí)行該戰(zhàn)略的更適合人選，這次的高管離職可能只是一個(gè)開始。張志勇在2010年12月接受采訪時(shí)估計(jì)，這是一個(gè)將至少持續(xù)兩年的改革。

        看上去，李寧選擇的是一條正確的道路，但是它選擇的實(shí)施方法卻頗為激進(jìn)，而且，它選擇了一個(gè)前有堵截后有追兵的時(shí)機(jī)。極有可能，在變革的進(jìn)程中，兩位離職的高管與張志勇之間出現(xiàn)了重大分歧。

        在渠道改革中，李寧選擇讓129家大經(jīng)銷商中最有實(shí)力的一批并購(gòu)掉那些單店月收入過(guò)低的散兵游勇，或者讓這些散兵游勇大魚吃小魚。這意味著分銷商中最弱的1/3要么被大的經(jīng)銷商收購(gòu)，要么改換門庭。對(duì)于后者，李寧公司一俟合約到期即停止供貨。

        這對(duì)李寧的影響實(shí)在太大。在其為數(shù)超過(guò)2000個(gè)的中小分銷商中，大部分規(guī)模都比較小，平均經(jīng)營(yíng)2家店，有超過(guò)1700個(gè)分銷商只經(jīng)營(yíng)1間店。但正是它們幫助李寧超過(guò)阿迪達(dá)斯成為中國(guó)市場(chǎng)老二。這些店鋪快速地將觸角伸到了大型經(jīng)銷商暫時(shí)無(wú)法觸及的地方，它們更有資源拿到三四線市場(chǎng)最佳店址。

        但這些分銷商多為個(gè)人經(jīng)營(yíng)，不具備專業(yè)的店面零售管理系統(tǒng)和經(jīng)驗(yàn)，這在體育用品市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩的今天顯得有些不合時(shí)宜。至少李寧需要更具活力的終端店鋪來(lái)拉動(dòng)同店增長(zhǎng)。

        李寧青睞的是那些過(guò)去聯(lián)系緊密的大型經(jīng)銷商?？偛课挥诠枮I的經(jīng)銷商申格體育公司是李寧最先啟動(dòng)渠道改革的對(duì)象，申格體育接收了一部分由其他經(jīng)銷商轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的李寧店鋪，并購(gòu)了一部分過(guò)去三四線城市的分銷商，比如佳木斯李寧專賣店。

        對(duì)于大的經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，改革能夠擴(kuò)大規(guī)模，方便它們統(tǒng)一開展大的促銷以提振銷售。2010年4月，申格體育旗下有77家李寧全場(chǎng)全面打折：A類李寧店7.8折，B類和C類5至7.8折，工廠店更是低至3折。

        但這很容易給同地區(qū)原有李寧專賣店帶來(lái)壓力，加劇競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)榇蠼?jīng)銷商能夠拿到更低折扣，這使得它們能夠以更低的價(jià)格和當(dāng)?shù)氐姆咒N商競(jìng)爭(zhēng)。

        變革推行半年后的2010年12月20日，李寧公司股價(jià)大跌近16%，市值一日蒸發(fā)35億港元。其直接原因?yàn)?，因?yàn)楫a(chǎn)品提價(jià)以及渠道調(diào)整后部分分銷商對(duì)改革政策的不滿意，在2011年第二季度大型訂貨會(huì)上，李寧訂單金額較去年同期下降約6%。而同期對(duì)手卻表現(xiàn)不錯(cuò)，361度2011年春季訂貨會(huì)訂單額增長(zhǎng)了23%。

        而在3月份發(fā)布2010年年報(bào)時(shí)，李寧公司又稱，2011年第三四季度訂貨會(huì)，由于渠道改革和零售環(huán)境的改善仍需一定時(shí)間，預(yù)計(jì)訂單增長(zhǎng)率不會(huì)高于前兩個(gè)季度。它還預(yù)計(jì)，在2011年，由于批發(fā)折扣政策和生產(chǎn)成本上漲因素，毛利率和2010年持平，比2009年低1個(gè)百分點(diǎn)。

        諸如此類的矛盾，讓李寧的同店銷售的增長(zhǎng)速度不升反降。其2010年第三季報(bào)顯示，2010年品牌同店銷售收入增長(zhǎng)放緩，為4%，第一季度和上半年同店銷售增速分別為5%和4.6%。

        而且，對(duì)于中小經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，除了保守訂貨，另一個(gè)選擇對(duì)它們?cè)絹?lái)越具有吸引力：改換門庭。安踏、361度等本土品牌與李寧的差距正在縮小。李寧公司2010年業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，公司總體收入為94.785億元，而安踏2010年?duì)I收74.1億元，同比增長(zhǎng)幅度超過(guò)李寧，達(dá)到26.1%。凈利方面，安踏更是獲得24%的增長(zhǎng)，達(dá)到15.51億元，超過(guò)李寧的11.085億元。在此情況下，李寧的變革政策無(wú)異于把經(jīng)銷商往對(duì)手手里送。

        而且，老對(duì)手耐克和阿迪達(dá)斯也正在推行渠道下沉，深入曾經(jīng)是李寧大本營(yíng)的三線以下市場(chǎng)。其中阿迪達(dá)斯已經(jīng)從2009年存貨危機(jī)中復(fù)蘇，其2011年一季度財(cái)報(bào)顯示，阿迪達(dá)斯全球收入同比增長(zhǎng)18%，大中華區(qū)一季度銷售收入增長(zhǎng)36%。這家一度落后的公司也正在進(jìn)行渠道改革，除了原有大經(jīng)銷商之外，它成立了專門小組，將內(nèi)地市場(chǎng)分為五個(gè)大區(qū)，每個(gè)大區(qū)有專門的渠道偵查部門，像探針一樣探測(cè)那些在人均可支配收入達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)卻尚未被開發(fā)的市場(chǎng)，到那里新開門店。

        由此不難想象張志勇此刻面臨的壓力。他看上去也在為改革爭(zhēng)取更多的時(shí)間。在最近一次接受媒體采訪時(shí)，他說(shuō)，要把李寧品牌提升到一個(gè)新的平臺(tái)上，“需要三年的時(shí)間。”