前言： 

        罰款不應(yīng)該是唯一的方式。罰款本來不是為了“款”而是為了“罰”，“罰”有很多的方式，因此，對于員工錯誤的指出，如果從善意的角度來指出，就不需要通過罰款的方式來解決。員工的管理不應(yīng)該過多地借助處罰的手段來解決，處罰員工是無可奈何的處理手段和辦法。因此，不太主張更多以罰款的方式來解決管理的問題。通過什么解決呢?仍然是管理程序、管理規(guī)則、管理培訓(xùn)以及管理干部自身的帶頭作用，當然也并不是說要杜絕罰款，必要的處罰還是存在的，但這是不得已的手段。

        企業(yè)在管理員工時往往會遇到這樣一個難題：是以激勵為主還是以懲處為主？筆者了解到，有的領(lǐng)導(dǎo)在管理中不善于處罰，只善于激勵；有的領(lǐng)導(dǎo)只善于處罰，不善于激勵。尤其具體到一件事情當中，比如員工犯錯誤時就只有處罰，他們認為，不處罰不能起到殺一儆百的作用，不處罰就不能體現(xiàn)規(guī)章制度的嚴肅性，不處罰就不能顯示管理者的威嚴。

        傳統(tǒng)上，管理中運用更多的方法是處罰，通過處罰來刺激員工更努力、合格地完成工作。比如，《韓非子》認為通過“必罰明威”：領(lǐng)導(dǎo)者管理人力資源重要的手段之一即進行適當處罰，只有對該處罰的行為給予相應(yīng)的處罰，這樣才能樹立起領(lǐng)導(dǎo)者、管理制度的威嚴。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能過分仁慈，過分仁慈企業(yè)管理制度就無法得到切實的執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者也不能樹立威信，企業(yè)禁令也就不能得到貫徹執(zhí)行。第二，執(zhí)行企業(yè)管理制度時必須一視同仁，一絲不茍，領(lǐng)導(dǎo)者不能待己(包括親信、親威)以寬，待人以嚴，否則即使是嚴歷的制度也不能保證企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。

        經(jīng)營管理大師松下幸之助認為，經(jīng)營者在管理上寬嚴得體是十分要緊的。尤其是在原則和法規(guī)面前，更應(yīng)該分毫不讓、嚴厲無比。對于那些違反了規(guī)定的人，就應(yīng)該舉起“鐘馗劍”，狠狠地快刀斬亂麻，絕不姑息縱容。松下說：“上司要建立起威嚴，才能讓下屬謹慎做事。當然，平常還應(yīng)以溫和、商討的方式引導(dǎo)下屬自動自發(fā)地做事。當下屬犯錯誤的時候，則要立刻給予嚴厲的糾正，并進一步地積極引導(dǎo)他走向正確的路，絕不可敷衍了事。所以，一個上司如果對下屬縱容過度，工作場所的秩序就無法維持，也培養(yǎng)不出好人才。換句話說，要形成職工敬畏科長、科長敬畏主任、主任敬畏部長、部長敬畏社會大眾的輿論。如此人人才能嚴于律己，才能建立完整的工作制度，工作也才能順利開展。如果太照顧人情，反而會造成社會的缺陷。”

        筆者了解到，美國法律的嚴厲，給松下留下了深刻的印象。比如嚴重破壞社會治安，有時要判90年的徒刑。這似乎是不可思議的。但鞭子重重地舉了起來，打下去卻比較輕。那些犯人在服刑期間，經(jīng)過訓(xùn)練和反省，表現(xiàn)良好即可假釋出獄。出獄的這些人，往往懾于法律的威嚴而很守規(guī)矩。這給了松下有益的啟示。松下說：“根據(jù)我自己的體驗，用人之道，貴在順乎自然，千萬不可矯揉造作。該生氣的時候就生氣，該責備的時候就責備，越自然越好。”在日本松下公司，誰能受到老板的責罵，尤其是受到松下先生的責罵，都被看做是一件幸事，是一種幸福，認為這是老板對自己成長的最大關(guān)照。

        隨著社會的發(fā)展、管理的進步，特別是人本管理的興起，處罰的管理方法，逐漸讓出了主流位置，變成了管理激勵理論中相對不受重視的“負激勵”。各種管理論著對處罰的探討不斷減少，把其當做各種正面激勵的補充部分。而管理實踐者和學習者也愿意更多地追捧給員工“胡蘿卜”的學問，刻意冷落打“大棒”的方法。

        但是，著名企管專家譚小芳女士表示，在實踐中，處罰的方法從來沒有退出歷史舞臺，從來沒有因為人本管理而在實踐中被忽略。處罰之所以不被熱捧，一方面是因為以前的管理重處罰輕獎勵；另一方面是處罰在字面上與人性化的人本管理潮流有沖突，大家可以在實踐中重視而不愿意在明面上探討。

        正是因為這樣的現(xiàn)實，我們反而認為，在現(xiàn)代化管理的今天，更需要總結(jié)研究人本管理時代的處罰方法，不能讓處罰變成“地下行為”——有處罰行動，但不追求合理有效。在現(xiàn)代企業(yè)管理工作中，獎勵和處罰都是激勵員工的手段，但不少企業(yè)卻片面地理解激勵，以為只要獎勵員工，就能充分調(diào)動員工的熱情和積極性。使員工熱愛自己的企業(yè)，在工作中盡職盡責。然而，獎勵不一定能收到預(yù)期的效果，片面獎勵，弊端多多。具體來說，譚小芳老師認為，有如下幾點——

        1、獎勵不能與員工的價值觀畫等號。獎勵的目的在于引起員工某種特定的行為，因此這個獎勵對員工就要有足夠的吸引力，也只有這樣才能使獎勵成為一種動力。可是很多企業(yè)在制定企業(yè)獎勵計劃的時候，往往主觀地判斷員工的工作基準，對于員工個人價值觀的區(qū)分并不是很詳細，因此獎勵計劃往往也就形成了以點帶面——一個標準適應(yīng)所有的員工的情況。企業(yè)對員工的獎勵之所以不能引起員工的興趣，就在于每個人的價值觀并不是相同的。

        2、獎勵某一部門或某一個人，對其他部門或其他人可能就是一種處罰。某公司由于業(yè)績比較好，總經(jīng)理決定給營銷部發(fā)獎金。這件事情被生產(chǎn)部門的員工得知了，他們想：好，一切都是營銷部門的功勞。我們加班加點的生產(chǎn)而得不到獎勵，那么我們何必還那么賣力呢?于是在第二個月，公司的產(chǎn)品的次品率、報廢率、返工率都大幅上升，成本增高，效益肯定也就大幅下降了。這難道是企業(yè)進行獎勵的目的?獎勵——競爭——矛盾。使團隊的關(guān)系復(fù)雜。

        利益是驅(qū)動人們采取某些行為方式的一種力量，因此利益的分配、再分配等會使團隊中的關(guān)系變得復(fù)雜。一個銷售部門經(jīng)理為了使部門內(nèi)有一種競爭環(huán)境，決定在部門內(nèi)實行競爭管理模式，每個月對銷售量最高的那個銷售人員進行額外的獎勵。但當銷售量最高銷售人員有困難向團隊內(nèi)的其他人進行求助的時候。很多人會以種種理由躲避。客戶打電話找受到獎勵的人員，可能就不會轉(zhuǎn)告到他，由此而引發(fā)的公司客戶流失。會使企業(yè)形象受損。或者偷取其他人員的客戶資料。甚至在客戶面前詆毀自己公司的銷售人員。因而獎勵造成了競爭，競爭最后又演變成了一種矛盾。

        3、獎勵會鼓勵、強化過去成功的模式，而喪失創(chuàng)新。得到獎勵的往往是成功的。而成功的經(jīng)驗卻會鼓勵、強化過去成功的模式而喪失創(chuàng)新。大棒加胡蘿卜政策，用棒子來處罰錯誤的行為，而用胡蘿卜獎勵正確的行為。如同棒子處罰原則只會激勵人們?nèi)プ鲆患?mdash;—躲避棒子一樣，獎勵會讓人們變得經(jīng)驗主義，形成一種思維的慣性，從而喪失創(chuàng)新的動力。

        4、獎勵會讓人不擇手段。人性本惡，利益會讓人不擇手段。獎勵是激勵的一種。但獎勵未必是最好的激勵。從另一個角度來說，處罰才是最好的激勵手段，必要的處罰能起到獎勵所不能起到的激勵作用。處罰的形式很多，小到批評、警告，大到判刑甚至剝奪生命。違反企業(yè)規(guī)章制度的科學處罰，比如批評、警告、嚴重警告、記過、記大過、降級、撤職、留用察看、開除等。至于觸犯法律的，則由司法機關(guān)依法處理，就不是本書討論的話題了。

        批評——更具有激勵和約束兩重功能，也是最日常的管理手段。然而，并不是每個管理者都懂得批評與表揚的內(nèi)在奧秘。黃鳴先生有一句名言：“批評要帶著表揚的票”。可謂是一語道破了玄機。話說美國前總統(tǒng)柯立芝有一位漂亮的女秘書，人雖長得很好，但工作中卻常因粗心而出錯。一天早晨，柯立芝看見秘書走進辦公室,，便對她說：“今天你穿的這身衣服真漂亮，正適合你這樣漂亮的小姐。”這句話出自柯立芝口中，簡直讓女秘書受寵若驚。

        柯立芝接著說：“但也不要驕傲，我相信你同樣能把公文處理得像你一樣漂亮的。”果然從那天起，女秘書在處理公文時很少出錯了。一位朋友知道了這件事后，便問柯立芝：“這個方法很妙，你是怎么想出的?”柯立芝得意洋洋地說：“這很簡單，你看見過理發(fā)師給人刮胡子嗎？他要先給人涂些肥皂水，為什么呀，就是為了刮起來使人不覺痛。”這個故事后來被管理學界稱之為“肥皂水效應(yīng)”：就是將批評夾在贊美中。將對他人的批評夾裹在前后肯定的話語之中，減少批評的負面效應(yīng)，從而使被批評者愉快地接受對自己的批評。

        譚小芳老師還了解到，海爾的制度中有這么一條：召開班前會、進行優(yōu)秀典型講評、評比優(yōu)秀員工等典型“中國化”的活動，還要把那些評比落后的員工名字公布于眾，讓美國海爾公司的員工覺得不可理喻。海爾集團要把多年形成的管理方法移植到在美國的子公司，首先面臨的是不同制度文化環(huán)境所造成的障礙。怎么樣解決這個矛盾呢？

        如果片面強調(diào)執(zhí)行海爾一貫倡導(dǎo)的“中國化”管理模式，顯然是行不通的；那么，一味的尊重當?shù)氐奈幕諊?，徹底改變企業(yè)的管理特色和執(zhí)行個性行不行呢？也不行。后來海爾集團美國分公司的管理者想了一個辦法，依照美國的習慣對講評方式進行了改革，他們搞了一些“毛毛熊”和“毛毛豬”，每次講評以后，對業(yè)績突出的員工，管理者在公眾場合說些贊揚的話，然后把“毛毛熊”擺在他的辦公桌上，以示鼓勵；對那些業(yè)績平平的員工，講評以后把“毛毛豬”擺在辦公桌上，用這樣一個幽默詼諧的辦式取代原來嚴肅、呆板的形式，來表達管理者對員工業(yè)績的評價，既收到了激勵效果，又讓美國當?shù)貑T工樂于接受，成功的引導(dǎo)那些員工逐漸融入到“中國特色的”海爾文化之中。這些措施無疑在保障海爾國際化戰(zhàn)略成功實施方面發(fā)揮了舉足輕重的作用。具體來說，譚小芳老師認為，批評員工的技巧如下：

        1、批評有方法

        作為一個管理者一定要記住批評的目的是為了更好的激勵。批評是從反面激勵，有些銷售主管以批評為業(yè)，專挑銷售員的缺點、錯誤做文章。批評要矯正缺點，提高銷售能力，但一味地責備可能造成銷售員的自卑和不滿，甚至不打招呼走人。

        2、評價有評價

        下屬做得有失妥當?shù)牡胤焦倘粦?yīng)當責備，而對其表現(xiàn)優(yōu)秀之處，更不可抹煞，要給予適當獎勵，這樣下屬的內(nèi)心才能平衡。譚小芳老師表示，你在評價下屬時，必須考慮他們的心理特點，從而把評價工作這門藝術(shù)掌握得恰到火候。

        3、期望要誠懇

        小張，你是個很有上進心的青年，我希望你下次做得更好。小黃，我發(fā)現(xiàn)你的工作每次都有進步，我真高興，相信你一定能給本部門做出更大的貢獻。不要小看這幾句評價的話，它能讓你的下屬在接受你的批評后備感溫暖，工作更有激情。