2011年7月，飛利浦電子公司宣布，已同意收購中國廚房電器公司奔騰電器(上海)有限公司(以下簡稱“奔騰”)。在完成確認(rèn)性盡職審查和其他慣例成交條件后，該收購預(yù)計將于今年第四季度完成。 

        奔騰是小家電領(lǐng)域處于前5位的品牌，2003年從美的空調(diào)與小家電加工廠與代理商的雙重身份轉(zhuǎn)型而進(jìn)入生產(chǎn)領(lǐng)域，2005年在上海成立營銷公司。近8年的發(fā)展，年銷售額已接近10億。奔騰成立至今始終執(zhí)行了“快品牌”戰(zhàn)略，所謂快品牌，就是一切以快速打造品牌形象為中心的營銷思路。 

        具體表現(xiàn)是：
 
        1、空降團隊。奔騰營銷團隊的自奔騰的3個營銷總監(jiān)周昆宇（先后二任）、甘萬鑄、張勇濤均來自美的。在管理與營銷上基本照搬美的模式，營銷人員也以原美的工作人員為主，在營銷管理上和營銷打法上均處處體現(xiàn)著美的的方式與特色 

        2、品牌宣傳的不計成本與全面覆蓋。主要表現(xiàn)在成立之初在央視與幾大上星衛(wèi)視上大規(guī)模投入品牌LOGO為宣傳主題的廣告。一時間，“奔騰電器－POVOS”的3秒短片沖擊著大眾的視線與耳膜。這與大多數(shù)電器廣告的產(chǎn)品功能點宣傳大相徑庭，只強調(diào)奔騰與LOGO名稱的做法讓業(yè)界大惑不解，而消費者大多將此廣告認(rèn)為是電腦廣告，直至今天，一些消費者在柜臺前購買電器時還會問導(dǎo)購員，“你們奔騰是否還生產(chǎn)電腦？” 

        3、終端與渠道推廣上的不計成本與人海戰(zhàn)術(shù)：奔騰成立之初，貨物基本上出現(xiàn)在所有的主力商場，對經(jīng)銷商的政策也是出奇地好，場地費用基本由公司全部報銷。 

        在商場出現(xiàn)的方式也是出人意料的，大大的堆頭，主通道的位置，終端的人海攔截，宣傳主題無一例外都是品牌和LOGO。大多數(shù)業(yè)界對手都斷言，這樣的投入與產(chǎn)出不會維持很長時間。果不其然，至2008年，奔騰的大多數(shù)專柜都從主力商場消失； 

        4、在戰(zhàn)略市場成立直營與合資分公司，這在小家電當(dāng)時的營銷環(huán)境中是比較少見的。因為這種模式意味著廠家需要背上沉重的資金包袱，而且在營銷管理不健全的情況下很容易產(chǎn)生虧損。但這一模式也有著它的好處，可以快速鋪貨進(jìn)入廠家想要進(jìn)的賣場與渠道，可以在調(diào)研公司的報告上提高品牌的市場占有率。 

        5、產(chǎn)品策略上沒有特色，只跟潮流。奔騰進(jìn)入市場是以電磁爐產(chǎn)品的成熟為契機的。有很強的投機特色。其所有的產(chǎn)品線與產(chǎn)品賣點都基本與美的產(chǎn)品重合，同質(zhì)化嚴(yán)重。無法像九陽、蘇泊爾那些品牌一樣都有自己的優(yōu)勢產(chǎn)品，這在市場競爭中處于相對劣勢。加上品牌力不如上述品牌，所在只能在價格上做低來搶奪市場份額。

        所有這些表現(xiàn)都充滿著浮躁?？焖僮龀善放频哪康谋┞稛o遺。做成品牌的目的又是什么呢？這要從企業(yè)家的個人經(jīng)商目的談起

        1、溫州企業(yè)家的資本運營觀。一提起溫州，大家都對溫州人的資本運營本領(lǐng)敬佩不已，上海奔騰的董事長就是溫州企業(yè)家中的代表。從奔騰成立生活電器、到進(jìn)軍電工領(lǐng)域，到2009年進(jìn)入高爾夫球桿制作行業(yè)，都透露出企業(yè)家的源動力是追求高利潤。 

        2、快品牌的連環(huán)計。

        奔騰家電成立之時正是以電磁爐為代表的小家電企業(yè)市場井噴之時，快速進(jìn)入這一領(lǐng)域可以快速建立企業(yè)知名度，樹立品牌。樹立品牌，做大企業(yè)就可以進(jìn)一步達(dá)成政府支持、上市等融資目的。事實中這一目的奔騰也基本達(dá)到了，松江區(qū)政府和銀行無論在資金上還是在工廠用地劃撥上都給予了很大支持。用土地向銀行轉(zhuǎn)抵也解決了企業(yè)的貸款難題。有了資金就可以投入市場，一旦經(jīng)營良好，就可以考慮上市融資了。 

        3、以資本運作為目的品牌設(shè)立從成立之初就有很多先天不足，產(chǎn)品無特色、渠道與經(jīng)銷商資源無積累、不能持續(xù)投入、無長期戰(zhàn)略規(guī)劃等等。這一切注定“快品牌”策略是一場豪賭。 

        果不其然，在上市之初瘋狂投入2年后，在2007年開始，奔騰就進(jìn)入了一個動蕩期，“快品牌”的負(fù)面作用首先的表現(xiàn)在是營銷團隊與營銷政策的動蕩上：

        人事變動的頻繁造成了營銷管理的紊亂，在產(chǎn)品上表現(xiàn)為品類規(guī)劃混亂，產(chǎn)品種類多，主銷產(chǎn)品的供應(yīng)受到制約，經(jīng)常出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象。一直沒有特色產(chǎn)品，使企業(yè)盈利能力下降，單純形不成生產(chǎn)上產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，常會出現(xiàn)質(zhì)量問題和供應(yīng)問題。 

        由于營銷政策與業(yè)務(wù)人員經(jīng)常更換，在市場上表現(xiàn)為對經(jīng)銷商的承諾無法有效兌現(xiàn)，經(jīng)銷商的忠誠度較低，奔騰在經(jīng)銷商口中被戲稱為“折騰”。 

        由于產(chǎn)品質(zhì)量與供應(yīng)問題，無法滿足商超等渠道對產(chǎn)品質(zhì)量與時效性的要求，造成了商超等渠道對奔騰產(chǎn)品的不信任，產(chǎn)品撤場情況嚴(yán)重。 

        大多數(shù)直營分公司虧損，這也與快品牌的思路有關(guān)，投入上的不計得失，銷售管理上的監(jiān)管不嚴(yán)，使費用報銷流程混亂，業(yè)務(wù)隊伍的效率下降很大，挪用營銷費用中飽私囊的情況比比皆是。 

        現(xiàn)在奔騰與飛利浦的結(jié)合姑且不論是否會產(chǎn)生什么結(jié)果，但25億的收購金額還是說明了建設(shè)“快品牌”的目的基本達(dá)到了。資本運作又一次取得了勝利，但這讓我們更擔(dān)心的是企業(yè)家的社會責(zé)任感缺失所造成的不良影響。從SEB收購蘇泊爾，到可口可樂收購匯源果汁，民族品牌創(chuàng)始人在資本與事業(yè)之間的選擇更傾向于一大就賣，換取直接利益。而不是樹立一個長期的品牌，百年的企業(yè)。

        “百年品牌”的豪言在現(xiàn)實面前已真正變成了一個大忽悠。（沙宗磊）