Facebook做為全球最受歡迎的社交軟件之一，從剛開始成立到如今的壯大，除了創(chuàng)始人的功勞也離不開Facebook整個(gè)團(tuán)隊(duì)對產(chǎn)品開發(fā)的安排。下面我們會(huì)介紹的是王淮，王淮是Facebook第二位中國籍工程師，也是第一位中國籍研發(fā)經(jīng)理，他一手開創(chuàng)了Facebook的支付安全和客服工具領(lǐng)域。2011年他離開Facebook，回國成為天使投資人，希望用自己在Facebook的經(jīng)驗(yàn)幫助創(chuàng)業(yè)者。在這里是王淮關(guān)于回答一些讀者對于產(chǎn)品策劃的問題。

在詳細(xì)說明Facebook產(chǎn)品開發(fā)流程的九大步驟之前，必須先講清楚一點(diǎn)，這些是我用馬后炮的方式來思考自己在Facebook做產(chǎn) 品、項(xiàng)目的實(shí)踐中可能出現(xiàn)的步驟。所謂的“流程”，在Facebook內(nèi)部并不存在，這些步驟并不都是必須的。對于不同類型的項(xiàng)目，有些對時(shí)間要求高一些，所以更強(qiáng)調(diào)速度；有些對質(zhì)量要求高一些，會(huì)更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目管理的流程（Process）。請讀者在閱讀時(shí)仔細(xì)斟酌，哪些符合自身的實(shí)際情況，則可以借鑒； 哪些不適合，要靈活掌握。

描繪遠(yuǎn)景，設(shè)置目標(biāo)

做每件事情之前都要有明確的目標(biāo)，在聚焦于細(xì)節(jié)之前要有大的遠(yuǎn)景（Vision），這可以在以后的實(shí)施過程中指引方向。對于遠(yuǎn)景的思考，主要圍繞以下三點(diǎn)。

1. 為什么設(shè)這個(gè)目標(biāo)，而不是另外一個(gè)？

2. 在做一件事情之前，腦子里應(yīng)該有這件事情完成之后是什么樣子這個(gè)畫面，接下來很多事情都是圍繞著這個(gè)最終畫面來進(jìn)行的。

3. 計(jì)劃做些什么來實(shí)現(xiàn)這個(gè)遠(yuǎn)景？這就需要將最終目標(biāo)具體化，變成一個(gè)可以想象的圖片，甚至量化，然后才能使得最終目標(biāo)容易被別人理解。

那又該如何設(shè)定目標(biāo)呢？在Facebook，常用的方法是遵循“SMART”規(guī)則。

S——非常詳細(xì)具體的（Specific）。目標(biāo)必須被清晰定義，無法被混淆或者誤解。

M——是能夠衡量的（Measurable）。只有可以被衡量的目標(biāo)，才能一直清楚做得如何，離目標(biāo)有多遠(yuǎn)，當(dāng)前是超出還是低于預(yù)期的進(jìn)度。

A——要有足夠的難度和挑戰(zhàn)性（Aggressive）。容易完成的目標(biāo)，很容易讓員工懈??；一旦失去戰(zhàn)斗的激情，更談不上發(fā)揮潛能。

R——現(xiàn)實(shí)的（Realistic），這是對上一點(diǎn)的平衡。過于有難度的目標(biāo)，會(huì)令員工疲憊不堪，如果最后還是沒能完成任務(wù)的話，對他們的信心是非常大的打擊。

T——要有實(shí)現(xiàn)的期限（Time-bound）。沒有實(shí)現(xiàn)期限的目標(biāo)是沒有意義的，因?yàn)椴恢朗裁磿r(shí)候應(yīng)該到達(dá)什么程度。

有了目標(biāo)之后，才可能有很詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃，所有的項(xiàng)目都應(yīng)該是跟這些目標(biāo)相關(guān)的。不相干的項(xiàng)目會(huì)分散注意力（Distraction），要堅(jiān)決抵制。接下來，組里人員的絕大多數(shù)時(shí)間都要花在跟這幾個(gè)目標(biāo)相關(guān)的項(xiàng)目上。

收集想法并排出優(yōu)先次序

有 了目標(biāo)以后，會(huì)產(chǎn)生很多相關(guān)的想法（Idea），但很難判斷究竟哪個(gè)想法一定能達(dá)到這些目標(biāo)，也不可能把所有的想法都試一遍，往往到最后都需要有理有據(jù)地 進(jìn)行“賭博”，把精力押在某幾個(gè)核心的想法上。這也是Facebook要招最好的工程師的原因之一。工程師不僅要善于寫程序，也要有選擇想法的能力，你不 僅要對這個(gè)問題有很深入的思考，進(jìn)行大量的分析，還要有膽量，能果斷押注，并且有很高的命中率。

那么，這些想法從何而來呢？最自然的方式就 是之前延續(xù)下來的、大家明確知道要做的項(xiàng)目，而那些不明確的想法，才是難點(diǎn)。在發(fā)展非?？斓墓纠?，絕對不會(huì)缺少這種不明確的想法。在Facebook， 一般是由技術(shù)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、工程師貢獻(xiàn)大量的想法。負(fù)責(zé)商業(yè)運(yùn)營（Business Operation）的同事也會(huì)貢獻(xiàn)一些想法。做下一個(gè)月計(jì)劃時(shí)，我會(huì)在當(dāng)月25日左右開始給相關(guān)人員發(fā)一個(gè)一周后的頭腦風(fēng)暴會(huì)議邀請，并希望他們在會(huì)議 之前把自己認(rèn)為應(yīng)做的或者想做的事情發(fā)郵件告訴我。我事先做分類整理，讓會(huì)議進(jìn)行得更加高效。當(dāng)然，線下的討論、分享等也是產(chǎn)生想法的好機(jī)會(huì)。

接下來最為關(guān)鍵的就是分析想法——如何挑選出最可能產(chǎn)生效果的想法。理論上，如果有無限的資源，我們應(yīng)該嘗試所有的想法。但在Facebook，任何時(shí)候都處于資源短缺的狀態(tài)，我們必須把有限的資源放到有可能產(chǎn)生最大價(jià)值的想法上面。

這里，我要特別強(qiáng)調(diào)一下“Top X（只做前X項(xiàng)）”規(guī)則：只做對目標(biāo)最有影響的前X項(xiàng)。我們會(huì)對所有的想法進(jìn)行討論，根據(jù)每個(gè)想法對目標(biāo)的影響和其所需要的資源（主要是人力與時(shí)間—— “人周”）進(jìn)行討論，然后排序（按P0，P1，P2……的方式來），最后挑選排在最前面的幾項(xiàng)。分析完后，對幾個(gè)明顯一定要做的想法很容易決定，對幾個(gè)要 去掉的也很容易決定，關(guān)鍵是剩下的那些想法，沒有足夠的精力把它們都嘗試一遍，這就要考驗(yàn)?zāi)愕木駬衲芰α恕?/p>

跨團(tuán)隊(duì)溝通

決定了要做的項(xiàng)目之后，就需討論如何跟其他相關(guān)組的計(jì)劃對接。你當(dāng)然不希望原本以為兄弟組能配合自己做一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)對方并未把與你項(xiàng)目相關(guān)的工作放入他們的計(jì)劃中。這里要進(jìn)行的溝通，就是讓相關(guān)組之間做的事情是相輔相成的，而不是互相扯皮，造成不必要的內(nèi)耗。

有兩類人是特別需要溝通的。

1. 不同職能之間的溝通，包括工程師、產(chǎn)品經(jīng)理、設(shè)計(jì)師，還有與項(xiàng)目相關(guān)的上下游團(tuán)隊(duì)或部門。

2. 相關(guān)的工程兄弟組之間的溝通。因?yàn)榇蠹蚁嗷ブg經(jīng)常有技術(shù)或者框架上的共享，我們定下要做的事情，就看看相互之間是否有可以匹配的項(xiàng)目，如果我們需要他們的配合，就要看怎樣可以列入他們的計(jì)劃。

告知所有可能關(guān)心的人

我們會(huì)召開一次最終的計(jì)劃定奪會(huì)議。主要是由工程師和產(chǎn)品經(jīng)理及一些非常相關(guān)的人參加，這種會(huì)議是小規(guī)模的，因?yàn)椴幌朐跊Q策時(shí)讓其他非產(chǎn)品技術(shù)的人員參與進(jìn) 來，其他人的聲音已經(jīng)在之前的跨團(tuán)隊(duì)溝通過程中被充分地考慮了。如果前面的工作準(zhǔn)備得比較好，這種會(huì)議速度都很快，一般半個(gè)小時(shí)左右。

整個(gè)計(jì)劃定下來之后，會(huì)發(fā)一封郵件給所有關(guān)心該計(jì)劃的人和相關(guān)工作的人。并且會(huì)在接收人那里把老板、老板的老板都放進(jìn)去，以確保他們能清楚、理解并支持我們組的計(jì)劃。

設(shè)計(jì)產(chǎn)品

對于任何一個(gè)項(xiàng)目，具體執(zhí)行中一般都涉及四個(gè)維度：功能（Feature Set），預(yù)期完成時(shí)間（Time to Market），預(yù)算（Budget，主要是人員，還有服務(wù)器、帶寬資源、金錢等），完成質(zhì)量（Quality，包括可擴(kuò)展性Scalability、性 能Performance等）。不管你做沒做計(jì)劃，所有的決定都圍繞著這四個(gè)方面進(jìn)行考量。如果進(jìn)度拖后了，那么可以去掉或精簡一個(gè)功能，或者推后完成的 時(shí)間，或者增加人手、加大投入，或者降低質(zhì)量等，無非就是在這四個(gè)方面進(jìn)行取舍。

很重要的一點(diǎn)是，設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)，要大概知道第一版本（V1）是什么樣子?？梢栽谠O(shè)計(jì)時(shí)構(gòu)思產(chǎn)品的最終狀態(tài)，但公司不會(huì)允許花大量的資源去打造一個(gè)所謂的終極版本。一定要思考第一版本包含哪些功能、什么時(shí)間發(fā)布、要多少人員配置、要花多少錢做市場宣傳、達(dá)到什么效果等。

這可以避免一開始投入過大，但做出的產(chǎn)品并不是市場所需要的，再進(jìn)行很大修改甚至放棄該產(chǎn)品的情況出現(xiàn)，這無疑是很大的浪費(fèi)。

而對于技術(shù)性的系統(tǒng)或框架，通常會(huì)召集相關(guān)專家開會(huì)，介紹新系統(tǒng)，并討論為什么做這個(gè)系統(tǒng)，以及其優(yōu)缺點(diǎn)、跟已有系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)。這種討論會(huì)，相對技術(shù)性比較強(qiáng)，一般不會(huì)有產(chǎn)品經(jīng)理參與（他們不大懂后臺(tái)的技術(shù)），更多的是邀請有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的后臺(tái)工程師參加。

這里要特別強(qiáng)調(diào)的是，F(xiàn)acebook非常注意不重復(fù)開發(fā)新的技術(shù)系統(tǒng)。一個(gè)原則是：有好的開源系統(tǒng)，就用開源的；有好的商用產(chǎn)品，就購買商用的；必須自己 開發(fā)的或者跟Facebook核心競爭力息息相關(guān)的，則集中力量開發(fā)一套，而不是重復(fù)勞動(dòng)，開發(fā)多套類似系統(tǒng)。而對于一些跟核心數(shù)據(jù)息息相關(guān)的系統(tǒng)，即使 市場上有商用系統(tǒng)，F(xiàn)acebook還是會(huì)自己開發(fā)。

另外，F(xiàn)acebook從不期望由一個(gè)人完成某個(gè)項(xiàng)目所有的事情。我會(huì)要求某個(gè)組員來承擔(dān)某個(gè)項(xiàng)目的責(zé)任，但要的是讓他驅(qū)動(dòng)整個(gè)項(xiàng)目，并不代表所有的事情都完全靠他個(gè)人去做。我會(huì)要求他善于使用整個(gè)公司的力量，學(xué)會(huì)積極主動(dòng)地獲得別人的幫助，事半功倍地完成一個(gè)項(xiàng)目，同時(shí)在這個(gè)過程中獲得成長。如果讓其他組幫助做一些事情更加適合的話，我也會(huì)鼓勵(lì)朝這個(gè)方向努力。

但如果一個(gè)項(xiàng)目最終不成功，那么項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是不能以別人無法提供幫助作為借口的。因此，即使別人答應(yīng)幫忙，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人還是需要學(xué)會(huì)去激勵(lì)別人、監(jiān)督別人，通過“抒情講理”甚至“威逼利誘”等各種手段獲得及時(shí)的幫助。

但Facebook的文化鼓勵(lì)只有適合尋求幫助時(shí)才這么做，屬于一個(gè)項(xiàng)目核心的工作必須由該團(tuán)隊(duì)自身去完成。別人一般只能在他們的系統(tǒng)上給予配合或者技術(shù)上給予建議，最主要的挑戰(zhàn)還是靠自己。也只有這樣，一個(gè)團(tuán)隊(duì)才能真正獲得成長。

指定項(xiàng)目責(zé)任人

要為每一個(gè)項(xiàng)目都指定一個(gè)明確的責(zé)任人，一般都是工程師。這樣做最大的好處是責(zé)任非常清楚，每一個(gè)項(xiàng)目都有非常清晰的擁有者（Owner），這讓推脫責(zé)任變得很難。

第二個(gè)好處是鍛煉員工的才能。Facebook不希望初級工程師永遠(yuǎn)做螺絲釘?shù)慕巧Ｍ總€(gè)工程師都能積極領(lǐng)導(dǎo)一項(xiàng)任務(wù)，推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)展。責(zé)任明確的項(xiàng)目可以“逼迫”工程師擔(dān)當(dāng)起責(zé)任。

第三個(gè)好處是方便交流。公司里任何一位對某個(gè)項(xiàng)目感興趣的同事都可以了解該項(xiàng)目的進(jìn)展情況，項(xiàng)目責(zé)任人就是他交流的對象，而不需要一定要去找技術(shù)經(jīng)理或者產(chǎn)品經(jīng)理。

定期碰頭會(huì)

對于每一個(gè)開發(fā)中的項(xiàng)目，我們都要清楚地知道具體進(jìn)展，因?yàn)榻裉熳龊玫臇|西是明天的基礎(chǔ)。根據(jù)項(xiàng)目的緊急性和重要程度定期討論，可以每天都進(jìn)行，也可以每周進(jìn)行一兩次。一般每次會(huì)議在10～30分鐘，而越頻繁的碰頭用的時(shí)間應(yīng)該越短。

召開碰頭會(huì)時(shí)，所有跟這個(gè)項(xiàng)目相關(guān)的人都要參與，圍繞著這個(gè)項(xiàng)目把所有相關(guān)的任務(wù)及其進(jìn)展迅速過一遍，每個(gè)人把自己前一天（或者前一周）完成的任務(wù)情況匯報(bào) 一下。如果遇到了困難，大家會(huì)集中討論，幫忙解決。最好不要找一些愚蠢的借口來搪塞，這將導(dǎo)致原先答應(yīng)的事情沒有按時(shí)按質(zhì)按量地完成。

了解進(jìn)度匯總報(bào)告

對負(fù)責(zé)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的研發(fā)經(jīng)理而言，要對自己組里正在進(jìn)行的每個(gè)項(xiàng)目都有深入和及時(shí)的了解，知道最新進(jìn)展。處于綠燈狀態(tài)的，當(dāng)然很好，要給予鼓勵(lì)；處于黃燈狀態(tài) 的，要給予適當(dāng)?shù)膸椭驳艚O腳石，加速項(xiàng)目進(jìn)展；處于紅燈狀態(tài)的，要了解為什么會(huì)這樣，還能否采取相應(yīng)措施補(bǔ)救。在行動(dòng)之外，非常重要的就是反省，弄清 楚為什么沒有在黃燈時(shí)及時(shí)發(fā)現(xiàn)并給予幫助，然后吸取教訓(xùn)，避免將來出現(xiàn)同樣的失誤。

對戰(zhàn)斗在第一線的團(tuán)隊(duì)，定期的項(xiàng)目碰頭會(huì)可以讓某個(gè)項(xiàng)目 的所有戰(zhàn)斗人員都能保持對信息獲取的一致性，有共同的交流基礎(chǔ)。然而，后方人員，比如關(guān)心某個(gè)項(xiàng)目的同事或者老板的老板等，要了解一個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展不是非常 輕松的事情。作為研發(fā)經(jīng)理，我會(huì)在每周五把組里當(dāng)前正在進(jìn)行的所有項(xiàng)目的進(jìn)展情況匯總到一起，形成簡報(bào)，給所有關(guān)注支付產(chǎn)品的人發(fā)郵件，讓他們都能有機(jī)會(huì) 了解到相關(guān)情況。

發(fā)布產(chǎn)品監(jiān)測數(shù)據(jù)

產(chǎn)品完成開發(fā)之后，當(dāng)然就要推出去。推出去之前，有些產(chǎn)品需要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。比如，支付類的產(chǎn)品經(jīng)常會(huì)做發(fā)布前評估（Pre-launch Review）。

所謂發(fā)布前評估，就是在發(fā)布之前，根據(jù)具體的產(chǎn)品或者該次發(fā)布的特點(diǎn)，做一些諸如發(fā)布策略、需監(jiān)測的核心數(shù)據(jù)、產(chǎn)品演示、核心算法改變等方面的討論。在做產(chǎn) 品討論時(shí)，我會(huì)要求參會(huì)的人員思考這個(gè)問題——“如果這次發(fā)布出現(xiàn)大問題的話，可能會(huì)是什么？”主要目的是在發(fā)布之前思考可能會(huì)出現(xiàn)失誤的節(jié)點(diǎn)，如果是大 風(fēng)險(xiǎn)，做一些必要的防護(hù)措施；如果是小風(fēng)險(xiǎn)，心里要清楚自己在冒這個(gè)險(xiǎn)，準(zhǔn)備好一旦出問題該如何補(bǔ)救。另外，由于Facebook發(fā)布的產(chǎn)品比較多，經(jīng)常 出現(xiàn)互相影響的情況，做發(fā)布前評估可以讓大家知道什么產(chǎn)品即將在什么時(shí)候推出去。

一種發(fā)布工程的做法是閥門控制式的灰度發(fā)布，就是有所控制地選擇發(fā)布的人群及其比例?；叶劝l(fā)布是控制發(fā)布的范圍和速度，但如何才能得知某一階段產(chǎn)品發(fā)布的質(zhì)量，何種狀況下才提高灰度發(fā)布的范圍呢？只有通過數(shù)據(jù)監(jiān)測來判斷發(fā)布狀態(tài)。需要監(jiān)測兩類數(shù)據(jù)。

一類數(shù)據(jù)反映當(dāng)前的系統(tǒng)狀態(tài)，比如訪問總量、訪問成功量及其占總量的比例、致命范圍錯(cuò)誤的量和比例、訪問速度、出現(xiàn)最多的錯(cuò)誤類型統(tǒng)計(jì)等。這些數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和展示都應(yīng)該是實(shí)時(shí)的，才能確保一旦發(fā)生問題，能夠在最短的時(shí)間內(nèi)發(fā)現(xiàn)并采取措施。

另一類數(shù)據(jù)反映新功能的用戶影響（User Impact或者Business Insight）。這部分?jǐn)?shù)據(jù)能直接反映出一開始做這個(gè)產(chǎn)品或者功能的目的。只有這部分的數(shù)據(jù)反饋是正向的，而且其變化達(dá)到了讓人接受的程度，才可以考慮擴(kuò)大發(fā)布范圍。

并不是所有的發(fā)布都是成功的。從我的經(jīng)驗(yàn)來看，追求完美的發(fā)布是不現(xiàn)實(shí)的，不管之前的Pre-launch Review多么全面，每次發(fā)布都有這樣或者那樣的問題產(chǎn)生，最好的情況就是每次的問題都是新的，而不是上次已經(jīng)出現(xiàn)的失誤。但在問題發(fā)生之后，通常通過 Post-Mortem嘗試盡可能從失誤中吸取教訓(xùn)，讓每次的發(fā)布帶來的學(xué)習(xí)價(jià)值最大化。

所謂Post-mortem，是通過分析過去發(fā)生的問題，從中總結(jié)可以采取的行動(dòng)方案，以避免類似的錯(cuò)誤再次發(fā)生。不僅適合于產(chǎn)品發(fā)布產(chǎn)生的問題研究，同時(shí)也常用于任何突發(fā)事件的事后分析。

小結(jié)

以上就是我所總結(jié)的Facebook產(chǎn)品開發(fā)流程，當(dāng)然，對于每一個(gè)具體的產(chǎn)品來說，不一定嚴(yán)格按照這些步驟進(jìn)行，但大體的思路類似。根據(jù)需要，部分步驟可以被省略。根本目的是為了在產(chǎn)品滿足基本的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)之后，盡可能早地發(fā)布出去，然后根據(jù)監(jiān)測數(shù)據(jù)再快速迭代。

我跟國內(nèi)的一些創(chuàng)業(yè)公司就產(chǎn)品開發(fā)流程進(jìn)行過溝通，希望硅谷公司的思路可以帶給他們啟發(fā)。然而，F(xiàn)acebook的這些做法不一定適用于中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。 在Facebook，很多時(shí)候是在證明你不行之前，假設(shè)你有能力完成一件艱巨的任務(wù)。由于Facebook招的人都是最頂尖的，這種假設(shè)在多數(shù)情況下被證明是可行的。

以上就是關(guān)于Facebook產(chǎn)品研發(fā)相關(guān)資訊，想要了解更多產(chǎn)品咨詢，就在新產(chǎn)品量產(chǎn)專題中查看。