數(shù)據(jù)顯示，2010年中國制造業(yè)產(chǎn)值高達1.955萬億美元，在全球制造業(yè)總產(chǎn)值中所占的比例為19.8%，而美國去年在全球制造業(yè)總產(chǎn)值中所占的比例僅為19.4%，這是中國首次超過了美國。“中國制造業(yè)的問題是大而不強。”上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟與管理學(xué)院副院長呂巍教授指出，當(dāng)制造產(chǎn)業(yè)中多個行業(yè)的增速開始逐步放緩，中國本土企業(yè)不得不開始思考一個問題，下一個利潤增長點在何處？如何維持與此前同樣的增長？在制造業(yè)面臨拐點、人才問題凸顯、中國企業(yè)崛起等新情況下，跨國公司也開始重新思考其全球運營、中國市場運營的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，這無疑對本土企業(yè)有借鑒作用。

        為此，上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟與管理學(xué)院將于2011年9月2日舉辦2011中國制造業(yè)全球運營高峰論壇，邀請全球政界、學(xué)術(shù)界精英以及企業(yè)領(lǐng)袖，問診本土制造，尋找制造業(yè)企業(yè)全球化運營的新思路。 

        中國制造業(yè)拐點來臨

        當(dāng)大部分中國本土企業(yè)在追求規(guī)模效應(yīng)以及技術(shù)崇拜的同時，企業(yè)的管理很容易被忽視，當(dāng)企業(yè)增長開始降速的時候，這一問題就變得尤為突出。

        “世界制造業(yè)的一些領(lǐng)袖反映，中國制造業(yè)主要有三個方面的軟肋：一是核心技術(shù)依賴于國外；二是缺乏全球整合資源和運作的能力；三是通路體系和服務(wù)體系還很薄弱。這些歸到一點，就是運營的問題。”呂巍教授指出，“目前中國的制造業(yè)正面臨轉(zhuǎn)型，急切需要解決的是技術(shù)升級和管理升級的問題。中國的制造業(yè)，除缺核心技術(shù)人才外，更缺的是熟悉全球業(yè)務(wù)的運營管理人才。”

        近兩年來，在規(guī)模優(yōu)勢開始喪失的時候，部分企業(yè)開始了自我反思。比亞迪董事長兼總裁王傳福說，比亞迪要更加關(guān)注售車質(zhì)量，而不是“一味追求市場份額”，并指出，過去幾年過于注重增長是錯誤的。與比亞迪類似，在體育用品行業(yè)，李寧在去年也提出要進行渠道整改，開始收縮龐大的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，粗放式的增長讓李寧看不到增長。李寧的CEO張志勇指出，“如果沒有足夠的品牌溢價，受制于租金上漲、行業(yè)增幅減緩等因素，這些低層級市場的店鋪將陷入虧損。”

        顯然，在中國經(jīng)濟繁榮增長的背后，部分企業(yè)已經(jīng)感到了不安。此前，中國制造享受了中國低廉的人力成本帶來的優(yōu)勢，但隨著近兩年來的工資爆發(fā)式增長，中國的“人口紅利”已經(jīng)越來越稀薄。一份來自于摩根大通的報告顯示，中國將在建筑、制造、批發(fā)和零售等細分行業(yè)受工資上漲的影響最大。除此之外，制造業(yè)的企業(yè)從去年開始感受到了原材料大幅增長帶來的影響，這讓大部分以低價取勝的中國產(chǎn)品，開始喪失自己的廉價優(yōu)勢。

        美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院黃亞生教授表示，一些中國企業(yè)尚處在產(chǎn)業(yè)鏈最低端，尚沒有充分意識到人才的重要性。“中國制造業(yè)公司的結(jié)構(gòu)，與其說它是公司還不如說是工廠。”所謂工廠就是有一個廠長，其他人都是工人。這是一種頭輕身子重的結(jié)構(gòu)，管理人員很少。原因也很簡單，工廠從外企那里拿到訂單，中國企業(yè)放棄了思考。“中國代工企業(yè)唯一需要的是一個懂英文的人，能把對方要求翻譯成中文，然后交給工人去生產(chǎn)。”

        然而隨著本土企業(yè)的不斷壯大、競爭加劇，在由金融危機引發(fā)的對全球經(jīng)濟不樂觀的預(yù)期下，大部分企業(yè)開始思考如何不被邊緣化的問題。要在行業(yè)內(nèi)站穩(wěn)腳跟，背后卻是品牌如何運營管理的課題。摩立特集團亞太區(qū)消費品業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人唐仕德(TorstenStocker)對媒體指出，“我對中國人迎頭趕上的速度、將西方技術(shù)與自主技術(shù)相結(jié)合并以低成本生產(chǎn)的聰明才智深感敬佩。中國品牌需要一個提升階段，但可能比發(fā)達國家實現(xiàn)的時間要短。”在過去十年內(nèi)，調(diào)整業(yè)務(wù)模式以保持競爭力、將快速發(fā)展經(jīng)濟體整合到全球供應(yīng)鏈、收購或與挑戰(zhàn)者進行合作、加強傳統(tǒng)技術(shù)、服務(wù)等優(yōu)勢等成為了本土企業(yè)保持競爭力的選擇，然而，如今要尋求新的利潤突破口，本土企業(yè)需要將戰(zhàn)略目光放置到全球市場，全球化運營已然成為主流企業(yè)的焦點。

        變革下的人才缺位

        中國經(jīng)濟整體的飛速發(fā)展為中國企業(yè)創(chuàng)造了千載難逢的機遇，在這樣的環(huán)境下，管理水平良莠不齊的企業(yè)都能獲得增長。如今在大環(huán)境面臨變化的同時，企業(yè)的管理成為制約企業(yè)繼續(xù)高速發(fā)展的因素。中國制造難以突破的背后是中國企業(yè)的管理軟肋，尤其表現(xiàn)在對人才培養(yǎng)的忽視。

        該問題同時發(fā)生在美國的上世紀(jì)八十年代。當(dāng)日本汽車品牌的大規(guī)模生產(chǎn)給美國本土制造業(yè)帶來前所未有的壓力，美國人選擇了通過人才培訓(xùn)扭轉(zhuǎn)局面。1988年，以摩托羅拉、通用汽車、波音公司、聯(lián)合技術(shù)集團(UTC)和惠普公司(HP)等為首的美國大型制造業(yè)企業(yè)聯(lián)合起來，找到了在工程和管理方面均領(lǐng)先全球的美國著名學(xué)府麻省理工學(xué)院(MIT)，共同出資委托MIT設(shè)置緊密結(jié)合工程和管理的、具有高度實踐性的課程，以期為美國企業(yè)培養(yǎng)技術(shù)和管理皆過硬的復(fù)合型人才，提高美國制造型企業(yè)的競爭力。

        由此，MIT斯隆商學(xué)院聯(lián)手工程學(xué)院8個專業(yè)共同設(shè)立了制造業(yè)領(lǐng)袖項目(LeadersforManufacturing，簡稱LFM)。MITLFM項目的設(shè)立，標(biāo)志著企業(yè)和高校之間的壁壘被首次真正打破。

        黃亞生教授介紹，LFM成立時，美國的制造業(yè)狀況非常不好，產(chǎn)品質(zhì)量下降，就業(yè)減少。“他們希望LFM能夠幫助美國的制造業(yè)。”

        事實證明，經(jīng)過20多年的運營和優(yōu)化，MITLFM項目為美國制造業(yè)培養(yǎng)了一千多名優(yōu)秀人才，他們當(dāng)中不乏像波音商用飛機事業(yè)部全球副總裁PatShanahan、蘋果全球研發(fā)總裁DongField等全球領(lǐng)先跨國企業(yè)的高管，成為全球制造和運營領(lǐng)域的中堅力量。

        該項目通過上海交大與MIT聯(lián)手在安泰學(xué)院創(chuàng)辦“中國全球運營領(lǐng)袖”(CLGO)落地中國，成為國內(nèi)最早關(guān)注制造業(yè)管理人才領(lǐng)域的項目。據(jù)了解，交大中國全球運營領(lǐng)袖項目的畢業(yè)生平均起步年薪為21.6萬元，相比入學(xué)前有111%的增幅。

        管理人才已經(jīng)成為中國制造業(yè)的短板，大部分已經(jīng)意識到人才重要的企業(yè)卻沒有這個魄力和耐心培養(yǎng)人。呂巍教授指出，“中國制造業(yè)除缺核心技術(shù)人才外，更缺熟悉全球業(yè)務(wù)的管理人才。”和當(dāng)年美國企業(yè)主動找到MIT要求聯(lián)合培養(yǎng)人才不同，絕大部分中國企業(yè)還沒有培養(yǎng)人才的意識。

        本土企業(yè)全球化尚處于低級階段

        2010年11月，全球權(quán)威咨詢機構(gòu)埃森哲(Accenture)發(fā)布名為《多極世界，長袖善舞——中國企業(yè)的全球化之路》研究報告，認(rèn)為中國企業(yè)已經(jīng)踏上了全球化道路，但要成功實現(xiàn)全球化，中國企業(yè)必須要有明確的全球化戰(zhàn)略選擇，并建立適合當(dāng)?shù)厣虡I(yè)環(huán)境的全球運營模式。

        該份報告指出，全球化不僅是要看海外業(yè)務(wù)占總業(yè)務(wù)的比重，同時也要看企業(yè)在全球市場的運營管理能力。埃森哲大中華區(qū)主席李綱表示，企業(yè)實現(xiàn)全球化，必須同時考慮到戰(zhàn)略層面和運營層面的問題，戰(zhàn)略方面需要考慮做什么，怎么做以及去哪里做；在運營方面，則必須要有相應(yīng)的全球運營模式和運營能力。

        除企業(yè)的銷售來源、資產(chǎn)分布外，包括員工素質(zhì)、管理團隊能力、全球范圍的組織管控能力和協(xié)同能力、全球研發(fā)、品牌管理能力等在內(nèi)的企業(yè)能力同時被視為企業(yè)全球化的指標(biāo)。根據(jù)報告透露，從以上兩方面衡量，全球化分為3個階段：“初級階段”，企業(yè)的運作、收入、資產(chǎn)、員工和管理團隊等基本立足于國內(nèi)；“中級階段”分為出口導(dǎo)向和價值鏈優(yōu)化兩類，前者銷售收入大部分來自海外，但所有的能力尚在國內(nèi)，后者的銷售和資產(chǎn)可能大部分還在國內(nèi)，但開始注重價值鏈的延伸；最后是“全球化運營階段”，企業(yè)海外業(yè)務(wù)和海外市場已經(jīng)占據(jù)舉足輕重的地位，具備了全球化運營的能力：市場全球化、員工全球化、整體生產(chǎn)布局全球化和管理層全球化。報告的研究結(jié)果顯示，大部分中國企業(yè)還處于全球化的初級和中級階段。

        從一家本土企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐患胰蚧钠髽I(yè)，需要在運營上進行很多調(diào)整，培養(yǎng)和增強很多能力，比如跨文化、跨地域、跨語言地管理分布在不同國家、不同法律監(jiān)管體制下的企業(yè)的能力。然而，目前國內(nèi)本土制造業(yè)卻存在兩個誤區(qū)，一個是抄底，另一個是把收購兼并等同于全球化。

        中國并購者的實力已成為全球交易撮合圈子里一個反復(fù)談?wù)摰脑掝}。湯森路透(ThomsonReuters)的數(shù)據(jù)顯示，2010年，中國的海外并購交易額躍升37%，至554億美元，約占中國買家并購總額的三分之一。

        “我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)沒有取得成功的收購兼并，是因為在操作過程中重交易而輕整合。所謂的整合并不是在交易完成之后才開始，而是在交易談判的過程中，就要對整合的路線圖和方法有清晰的定位。”李綱指出。該報告中列出了中國企業(yè)海外兼并收購之后應(yīng)解決的首要問題，在受訪者的回答中，占前三位的分別是建立溝通和互信、留住并購方的人才以及穩(wěn)定生產(chǎn)和市場。隨著中國制造業(yè)的快速發(fā)展，全球化運營已經(jīng)成為一種必然的趨勢和重要的戰(zhàn)略選擇，尋找適合企業(yè)自身發(fā)展的全球化戰(zhàn)略和運營模式成為的一個緊迫的議題。

        如何在全球范圍內(nèi)進行合理的資源配置和使用，進行設(shè)計、采購、制造、銷售以及提供服務(wù)，從而實現(xiàn)利潤的最大化？如何在全球化運營中應(yīng)對各種風(fēng)險和挑戰(zhàn)？為此，上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟與管理學(xué)院將于2011年9月2日舉辦2011中國制造業(yè)全球運營高峰論壇，邀請全球政界、學(xué)術(shù)界精英以及企業(yè)領(lǐng)袖，匯聚上海，共同探討、尋找制造業(yè)企業(yè)全球化運營的新思路，搭建一個制造業(yè)領(lǐng)袖與政府部門、高校學(xué)者對話的平臺。

        屆時，上海寶鋼集團有限公司董事長徐樂江、霍尼韋爾全球副總裁ShaneTedjarati、被公認(rèn)為供應(yīng)鏈管理先驅(qū)思想領(lǐng)袖之一的MIT著名教授DavidSimchi-Levi等將為中國制造難題出謀劃策。此外，國內(nèi)外知名企業(yè)，包括比亞迪、DELL、霍尼韋爾、中興、NIKE、三一重工、施耐德等都將參與探討。（鄭佩珊）